营销之美,团队杂谈

发布时间:2019年09月01日 阅读:29 次


营销团队杂谈


这个题目写出来有些茫然,自己带队伍的经验超过20年,当然都是建制粗陋的小股部队;但真要头头是道的说出个一二三还真不容易,可见总结提升这件事也是反人性的。


咱们更倾向于忘记,事情干的好就高兴一下,大家喝多两杯,互相吹捧肝胆相照。事情搞砸了,当然是先想办法修饰掩盖;自以为可以巧妙的转移责任。其实大多数老板和群众都是明察秋毫,猫腻一般就是赤裸裸的存在;但你不会总是提醒身边人出现眼屎,牙缝里有韭菜,或者口气浓重。


所以文化特点,族群意识形态,加上心理学的一部分,构成我们管理学的基础,而大多数强调花拳绣腿和奇技淫巧的管理理论都毫无实用价值。


牛X哄哄的说了许多后,下面开始硬起头皮总结:很多公司营销队伍的编制比较随意,就怕老板不太明白,鄙视派:一帮不咋干活的业务员,一帮在渠道客户和厂商之间来回混的家伙,一帮没有价值的家伙几个商务靓女就可以替代你们的工作。


宠溺派:营销等于一切,营销人员地位崇高。产品好不如营销好。管理好不如销售好。

营销宠溺派,很容易坐过山车,窜的高跌的很,因为企业长远发展还有产品研发,文化建设,财务管理,等等其他工作要提升;例如早年创办爱多VCD的胡志标,27岁创下16亿产值;后来有人采访这哥们儿,他说当时生意非常好,日常自己是不知道账上有多少钱的,可见管理之粗糙随意;这才是他后来崩盘的根本原因。


鄙视派,很难把份额做大,搞产品或者内部管理都可以就是市场竞争不行;因为老板或者操盘手不懂营销,不懂是因为错误的认知导致无知,首先是轻视,甚至认为营销就是打广告欺骗消费者,那我学习这一套干什么?从长远看鄙视派的生存之道主要是做行业的跟随者,省去研究消费者需求变化和引领市场这一责任;老大出什么产品我跟着出,我的成本更低一些,也可以少卖一些。


综上,营销队伍的建设首先是公司对营销工作的务实科学认知,做到合理重视



稍大规模公司会有一个副总级别的伙计负责总体营销工作,(如果老板是营销出身那这个副总基本是个摆设,老板肯定愿意在自己擅长的领域一顿发挥)。营销老大下面要有两个哼哈二将,销售部负责人和市场部负责人。


简单说销售部就是拿刀上去砍的,市场部是指导大家怎样砍人效率最高风险较低;出主意做规划,也兼做一些收集情报分析竞品等谍报工作。工作内容不同,但两个轮子都很重要。


市场部的作用容易被忽视,工作更不好做。好像公司的销售额都是销售部拿回来的,市场部却要投入,把一部分钱花在市场上。不容易直接看到效益,而且向外花钱会承担心理压力,管理不好会影响效率。


有个公司,文化氛围是对吃回扣等腐败现象很紧张;因为怕承担嫌疑市场部没人愿意去柜台展具的合作厂考察,甚至没人愿意出头和对方谈判议价。结果是确实没人吃回扣但柜台的采购成本高过市场价,品质也没啥保障。可见管理问题关键是落地的能力,只是反复发出理念和声音不会有效果,有效管理需要修正到每一个动作细节。戴明的PDCA法(戴明环指PDCA循环,管理事件的4阶段,P计划,D执行,C检查,A修正,成功的纳入标准,不成功的留待下一循环解决)是比较清晰的方法指导,虽指向质量管理,实际适用于大多数管理事件。


小规模公司营销部的人员职能则需要根据实际情况来设计,就是需要定制版;首先考虑到规模要合理化,然后是每个人要发挥好,营销部新人大概在1年的时间内会经历完主管对其的“指挥”和“指导”两个阶段;所以对员工最关键的是“发动”,人如何才能被发动起来:A.目标清晰,而且对达标有信心。B.价值被肯定,感觉自己有发挥空间。C.被积极向上的文化影响,感觉自己能学到新东西


怎样定位小公司营销部的职能,拿我们公司做个案例,我们做电子消费品贸易,零售批发都做,现阶段就是卖小孩子的学习机和早教电脑。我们对营销部有一套说法。


                                             

我们要求营销部的人掌握8项技能,类似于下围棋的段位晋升,达到8段自己就可以独自操作一个类似的盘面了。这是激励和发动人员的核心内容。


我们对销售工作的定义是“实现成果”,对市场工作的定义是“提升实现成果的效率”,这两件事超越工作融入生活,我们渴望自己的团队可以做到“低进高出”就是因为你在这个平台干了两年,水平明显提升,然后有能力另谋高就,这也是我们团队的成功。



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